2ème partie et fin du texte « Performance RH et RSE » publié le 28 Novembre 2011, par Mohamed Semmaa.

Dans un souci de clarification, de nombreuses propositions ont été faites pour faire converger les deux logiques financière et sociétale (en abrégé « socio-financière »). Il s’agit alors de combiner entre mesures financières et vision sociétale dans l’appréciation de la performance.

C’est dans ce cadre que le concept de « performance globale » prend toute sa légitimité. Elle est perçue comme « comme une visée (ou un but) multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale, financière et environnementale, qui concerne aussi bien les entreprises que les sociétés humaines, autant les salariés que les citoyens » (Marcel Lepetit, 1997) (5).

Cette performance globale des entreprises (PGE) se forme « par la réunion de la performance financière, de la performance sociale et de la performance sociétale » (Germain, Trébucq, 2004).

Les composantes de la performance sociétale de l’entreprise
(Source : Reynaud, 2003)

En combinant les différentes dimensions de la PGE, un certain nombre d’outils de mesure ont été proposés :

Inspiré de : Dohou A et al., « mesure de la performance globale de l’entreprise »

La conception de la performance selon une approche globale (environnementale, sociale et financière) consiste à rendre opérationnel le concept du développement durable, grâce à l’utilisation des indicateurs de mesure de nature financière (tableaux de bord, ratios, etc.) et socio-environnementale (normes, codes, etc.).

Cette approche permet à l’entreprise d’améliorer sa performance à un niveau plus important que celle obtenue par des mesures purement financières ou étroitement sociétale.

Mohamed SEMMAA
Doctorant en RSE, CNAM Paris
Consultant RH & RSE, Cabinet ADHERE-RH

La notion de Responsabilité Sociétale des Entreprises demeure floue dans nos esprits, chacun tentant d’y trouver un sens dans les enjeux de développement durable. Le développement durable sera la conséquence de la mise en action de la RSE qui nous propose à l’aide de ses indicateurs une « boîte à outils » nous permettant de conduire des actions adaptées aux enjeux économiques, socio et environnementaux de notre nouvelle ère.

Dès lors, le développement durable devient un objectif prioritaire pour le XXIème siècle et la RSE un moyen pour y parvenir.

La RSE devra trouver sa place dans les cercles qualité de toutes nos organisations. Son rôle est d’accompagner une analyse factuelle, selon la même méthode que le diagramme causes/effet avec des pôles de réflexion adaptés à l’objectif de développement durable. La recherche des causes pouvant bloquer l’enjeu de développement durable se conduit indicateur par indicateur, ce qui nous permet de repérer les dysfonctionnements, de réfléchir autour de solutions efficaces et de prendre des décisions durables.

C’est ce que nous proposent la norme NF 26000, code de « bonne conduite » autour de ses indicateurs : Environnement – Loyauté des Pratiques – Contribution au Développement Local – Gouvernance des Organisations – Relations et Conditions de Travail – Protection du Consommateur – Respect des Droits de l’Homme.

Ces indicateurs nous permettent de structurer notre pensée et de définir des objectifs de développement adaptés aux nouveaux standards sociétaux du XXIème siècle, conformément aux objectifs de développement durable énoncés lors du Sommet de la Terre de Rio en 1992 : Économiquement viable ; Socialement Responsable ; Respectueux de l’Environnement.

Notre société hyper active n’est pas toujours efficacement hyper réactive. L’empressement, les urgences dans lesquelles nous plonge une crise socio économique profonde et durable ne nous permet pas toujours de prendre immédiatement une décision durable  nous poussant à l’action par la recherche de solutions immédiates.

Décision immédiate et développement durable
Certains pensent que le développement durable s’oppose au besoin de prendre immédiatement une décision. Nous ne devons pas confondre « trouver une solution immédiate » pour répondre à un besoin urgent, et prendre une « décision immédiate » car la décision induit en amont une analyse factuelle si nous souhaitons qu’elle soit efficace, donc durable.

Notre capacité à prendre une « décision immédiate » dépend de notre aptitude à anticiper et à analyser très rapidement une situation pour trouver la solution la mieux adaptée, la plus efficace, la plus durable. Car si appliquer une « solution immédiate » peut paraître nécessaire, nous devons ensuite prendre le temps de réfléchir à la situation pour ne pas être contraints à appliquer en permanence des « solutions immédiates » souvent inadaptées, sources de conflits et très souvent non performantes. Dans ce cas nous tentons d’évoluer dans des situations provisoires qui risquent de se compliquer un peu plus chaque jour.

La décision durable est celle par laquelle nous parvenons seul, ou avec un groupe d’autres personnes, à appliquer des solutions adaptées aux contraintes de nos environnements et à en contrôler l’efficacité.

Les 7 indicateurs de la RSE nous montrent le chemin pour guider notre réflexion.

La décision immédiate implique la réflexion immédiate
La solution immédiate provoque une action spontanée donc souvent irréfléchie et par voie de conséquence non durable. Elle nous inscrit dans l’urgence. Dès lors lorsque nous agissons sans réfléchir nous trouvons des solutions mais ne prenons aucune décision durable. S’en suivra la nécessité d’analyser la solution immédiate pour la revisiter, définir des objectifs et inscrire par la réflexion individuelle ou groupale, d’autres solutions dans la durabilité.

Développement durable et décision durable
Durable ne signifie pas « définitif » bien au contraire : le durable s’inscrit dans un processus d’évolution, le définitif induit le besoin de certitudes, le refus de changer. La nature nous montre que ce mode de penser est une utopie, car si les cycles des saisons changent de façon certaine et mesurable depuis la nuit des temps, ils ne sont pas tous les mêmes selon les milieux et risquent de changer à la suite d’un bouleversement climatique. La certitude n’existe pas, et n’existant pas elle trompe ceux qui la recherchent. L’évolution de l’espèce humaine s’est faite par son adaptation aux contraintes des divers milieux qu’elle a dû traverser pour survivre. Les hommes se sont toujours regroupés pour se sentir plus forts. Il s’agit d’allier à la force du groupe celle du courage individuel. Les migrations de toutes les espèces animales nous montrent le chemin. De génération en génération elles évoluent pour atteindre sempiternellement le même objectif, survivre, durer et se reproduire en développant une formidable aptitude à s’adapter à leurs environnements.

Je erre ! est ce eux ? ou moi qui doit décider….

Le passage du concept de productivité (début XXème) à celui de performance (fin XXème) induit de repenser l’intelligence collective et la gouvernance de nos organisations, pour inscrire les notions d’utilité, de responsabilité et d’évolution dans une stratégie de développement individuel et collectif. La RSE induisant une identité participative partagée par l’ensemble des parties prenantes, il ne saurait être question de limiter la démarche à quelques personnes car nous sommes tous concernés.

Le sigle RSE pourrait par déclinaison se traduire ainsi : RSE : responsabilité sociétale des Entreprises et des Etats – RSI : responsabilité sociétale des Instructeurs – RSA : responsabilité sociétale des Apprenants – RSS : responsabilité sociétale des salariés, des syndicats et des IRP. En bref, une RS à croissance Exponentielle, proportionnelle à l’évolution des mentalités.

La crise favorise les identités fusionnelles, cercle vicieux renforçant les blocages socio cognitifs nourris  par la peur de ne plus pouvoir couvrir les besoins physiologiques et de sécurité, développant ainsi un sentiment d’indignation favorable au maintien des conflits internes et externes.

La RSE nous invite à entrer dans un cercle vertueux en nous montrant les étapes à franchir pour nous élever et non pour nous indigner.

GRH, DD &  RSE
Induisant l’engagement participatif de l’ensemble des parties prenantes, l’implication dans une démarche RSE nécessite une volonté de changement de gouvernance par la reconsidération des aptitudes managériales, des identités professionnelles et du rapport au pouvoir.

La vision de la RSE est reliée à des identités socio culturelles et professionnelles aussi variées que peut l’être l’humanité. Démarche volontaire et constructrice, elle favorise un processus de résilience et motive l’effort de changement.  Donnant un sens aux actions entreprises, elle répond aux capacités du leader (Warren Bennis), par l’auto régulation de nos comportements pour mobiliser l’attention des parties prenantes, rétablir une relation de confiance et donner un sens commun à nos démarches.

Ces aptitudes influencent directement l’organisation du travail – la communication et la prise de décisions durables (John Adair). Conduite telle une démarche qualité, elle devient un atout majeur de toutes les organisations qui décident de se projeter durablement dans le présent et le futur. La démarche portée par l’approche systémique, corrige le prisme de nos représentations et inscrit les critères de qualité dans nos prises de décision. Voie d’amélioration permanente, son application réclame une grande rigueur et nécessite un bouleversement organisationnel profond.

Notre capacité à  évoluer confirmera la performance de la démarche. Sans ce changement, la RSE restera une bonne idée, pertinente mais non efficiente. Il ne tient qu’à nous de décider de nous orienter, par un travail collectif, vers un nouveau concept de « Performance Ethique et Durable ».

Le développement durable sera la conséquence de la mise en action de la RSE. L’adhésion de toutes les parties prenantes des organisations publiques ou privées à un objectif de performance globale et durable, confirmera la légitimité de la démarche RSE.

Les bouleversements économiques et sociaux du début du XXème siècle ont conduit, entres autres révolutions économiques, sociales et culturelles, à la création de l’O.I.T. (Organisation Internationale du Travail) marquant la volonté des hommes et des femmes de l’époque à évoluer. En ce début de XXIème siècle l’ISO NF 26000 nous offre l’opportunité historique de devenir acteur du changement et d’inscrire nos démarches dans une voie de progrès social, économique et environnemental.

Saurons-nous comme l’ont fait nos ascendants relever le défi du changement?

Monique GOUIRAN
Consultante et formatrice en GRH
Créatrice des réseaux MAP (outils de pilotage de la RSE)
Chargée de cours à l’Université de Corse
Auteure de : « Construire l’entreprise de demain » Edition Afnor 2010; «Responsabilité Sociétale & Ressources Humaines » – Edition Afnor 2011
www.moniquegouiran.fr

On entend dire que la place de la RSE dans l’organisation serait devenue incontournable et que les entreprises auraient réalisé ces dernières années des progrès remarquables dans l’intégration de ses thématiques principales.

Bien que les observations des experts sur le terrain, sinon l’honnêteté intellectuelle, nous obligent à penser que la prise en compte de la RSE dans l’organisation – notamment le volet social – et ses outils de pilotage se trouvent à l’état embryonnaire.  La participation effective de la Direction Générale et/ou de la Présidence, de la Direction du Développement Durable et des Directions Opérationnelles, aux différentes étapes et thématiques de la mise en œuvre de la politique RSE, est encore faible et inégale.

On nous annonce parallèlement qu’on assisterait à l’émergence d’une Direction des Ressources Humaines et du Développement Durable (DRHDD)  rattachée à la Direction Générale en qualité de partenaire stratégique. Voire.  Des études et enquêtes nombreuses montrent que le rattachement de la Direction du Développement Durable à la Direction des Ressources Humaines (DRH) ne concerne que très peu d’entreprises.

C’est ainsi, par exemple, que selon l’étude intitulée « Le Développement Durable : Emergence d’un nouveau modèle économique ? Etude sur l’organisation et les outils de pilotage mis en place dans les entreprises du CAC 40 »,  Macif Gestion, Mars 2009,  ce rattachement ne concerne seulement que 3% d’entre elles, contre 12% à la Direction de la Communication, et 12% à la Direction de la Stratégie. Pour la majorité des entreprises, comme on pourrait s’en douter, 31% des Directions de Développement Durable sont rattachées directement à la Présidence et/ou la Direction générale ; à noter que ce rattachement concerne à 21% le Comité Exécutif.

Il y a fort à parier que ces données n’ont pas évolué depuis en faveur des DRH, lesquelles risquent d’être de plus en plus marginalisées. C’est dire que la marge de progrès de ces dernières est considérable alors qu’elles sont confrontées à des enjeux majeurs, dont les moindres  ne sont pas que les Directions Générales attendent d’elles qu’elles contribuent à l’amélioration de la productivité de l’entreprise par la gestion optimisée du capital humain, et qu’elles se positionnent en outre en partenaires stratégiques.

La tâche des DRH se complique singulièrement, par ailleurs, lorsqu’on sait que les attentes des deux autres parties prenantes internes, en l’occurrence les managers et les salariés, ne sont pas moins fortes. Qu’on en juge : les premiers expriment le souhait et le besoin que les DRH les épaulent et soient des acteurs et partenaires privilégiés du changement – car il serait vain de croire que l’implémentation de la RSE puisse faire l’économie de la conduite du changement dans laquelle le style de management ainsi que les rapports de pouvoir et d’autorité seraient redéfinis en profondeur, comme le suggère avec pertinence Monique Gouiran dans son ouvrage « Ressources Humaines et Responsabilité Sociétale » paru en 2010 aux éditions Afnor ; Quant aux seconds, ils  exigent que les DRH soient à leur écoute.

Ce qui constitue, soit dit en passant, une double injonction paradoxale. Car il n’est guère facile de conduire le changement et de garantir dans le même temps aux salariés la satisfaction, condition de leur motivation au travail.

Sans compter les attentes spécifiques des organisations syndicales  en quête de renouveau et qui considèrent de plus en plus les DRH comme leurs alliés naturels, en quelque sorte, afin qu’elles les accompagnent et les aident à amorcer un dialogue centré sur la coopération et non plus le conflit avec les Directions Générales, dont la finalité à l’aune de la RSE serait de mieux concilier l’économique et le social.

Plutôt que de parler de DRHDD sensée intégrer des compétences transversales, notamment politiques, techniques, environnementales, et financières que les équipes RH n’ont pas, avouons-le, vocation à développer,  il semble que la mutation de la Direction des Ressources Humaines pourrait plus logiquement et utilement s’orienter, au fur et à mesure de l’ancrage culturel du Management de la RSE, puis du Management par la RSE, vers une fonction de Direction de la Responsabilité Sociale (DRS) pour le bénéfice de toutes les parties prenantes internes et externes.

N’est-ce pas cela que recouvre  le concept de DRH Stratégique ?