Concept inventé pour la première fois par le  médecin endocrinologue autrichien Hans Selye (1907-1982), lequel le qualifie de « réponse non spécifique de l’organisme face à une demande », le stress est devenu l’un des termes les plus populaires et les plus employés de la vie quotidienne. Triste renommée.

Chacun en convient, les conséquences du stress au travail ne pèsent pas seulement sur les personnes, en l’occurrence les salariés d’une entreprise, mais sur toute l’organisation.

Si la souffrance et le préjudice pour la santé des personnes sont largement reconnus, force est de constater que les répercussions organisationnelles et économiques pour l’entreprise d’une part, et le coût pour la communauté et la société dans leur ensemble d’autre part, le sont beaucoup moins.

Le stress est à l’origine de ce que l’on nomme le « syndrome général d’adaptation », soit les réactions successives et croissantes de l’organisme face à une situation stressante : Alarme, Résistance, Epuisement.

D’importantes recherches ont prolongé, enrichi et complété les travaux  du médecin précurseur autrichien; elles ont notamment démontré que la réponse au stress n’était pas seulement déterminée par nos réactions physiologiques ; on sait désormais, que toute situation stressante à laquelle un individu est confronté, ainsi que les réactions biologiques que celle-ci a générées, sont imprimés dans sa  mémoire pour le restant de sa vie.

Il est de bon ton de dire qu’il faut savoir distinguer le « bon » du « mauvais » stress. Or, outre que cette subtilité rhétorique laisse parfois la porte ouverte à bien des manipulations, et certaines pratiques managériales douteuses, pour ne pas dire violentes,  elle ne possède aucun fondement scientifique.

Il est utile et important, en revanche, d’établir une distinction entre deux notions : le stress aigu et le stress chronique. Parce que ces deux états ont des effets différents sur la santé.

L’état de stress chronique qui nous occupe plus particulièrement ici, dans le cadre des Risques Psychosociaux en entreprise, est lié à une situation qui s’installe dans la durée, lorsqu’une personne est soumise de manière continue et permanente à un travail qui excède largement ses capacités.

Le stress est aujourd’hui considéré comme l’un des risques majeurs auquel les entreprises doivent faire face. Le Site de l’INRS (Institut Nationale de Recherche et de Sécurité sur la Prévention des Accidents du Travail et des Maladies Professionnelles), précise qu’un salarié européen sur cinq déclare souffrir de troubles de santé liés au stress au travail.

Selon l’INRS, « les moyens de prévenir le stress au travail existent. La démarche de prévention collective est à privilégier car elle est plus efficace dans le temps. Elle consiste à réduire les sources de stress dans l’entreprise en agissant directement sur l’organisation, les conditions de travail, les relations sociales de travail et/ou le poste de travail. »

Mais qui veut bien entendre ce message d’alerte ? La question peut être posée autrement : Pourquoi ne peut-on pas, ou ne veut-on pas l’entendre ?

D’aucuns blâment la surcharge de travail, la  financiarisation de l’économie, la gestion court-termiste de certains dirigeants, ou la culture du reporting permanent. Voire.

Les cas et les situations de stress sont trop souvent niés et, dans le cas contraire, attribués à la fragilité ou à l’inadaptation au poste de certains salariés.

S’assurer de la santé et du bien-être de ses salariés constitue pourtant une obligation  réglementaire pour les dirigeants.

La loi (article L. 4121-1 du Code du travail) définit une obligation générale de sécurité qui incombe au chef d’établissement. Celui-ci doit évaluer les risques, y compris psychosociaux, et prendre les mesures nécessaires pour assurer et protéger la santé physique et mentale ainsi que la sécurité de ses salariés.

Le dirigeant a même, selon la Loi, une obligation de résultat ; et les pathologies engendrées par le stress chronique - physiques, intellectuelles, émotionnelles, et comportementales – sont fort connues et documentées.

Si un dirigeant venait à reconnaître que l’état de stress chronique de ses salariés n’est pas que la conséquence d’une situation personnelle ou familiale, où le révélateur d’une fragilité intrinsèque des individus concernés, ne serait-il pas du même coup amené à reconnaître qu’il est une évidente manifestation de dysfonctionnements internes, au sein de sa propre entreprise ?

Et, dans  ce cas, le dirigeant ne prendrait-il pas le risque de s’exposer à des poursuites au Conseil des Prud’hommes ?

Comment la démarche RSE pourrait-elle permettre de contourner cet obstacle et de proposer une nouvelle approche du Stress et des Risques psychosociaux ?

Par exemple, répondent certains, en intégrant la performance sociale dans la part variable des dirigeants.

Ce serait une pratique déjà mise en œuvre dans de nombreuses entreprises, selon des experts et observateurs, notamment chez Schneider Electric et Danone. A les écouter,  elle tendrait à se propager comme un feu de brousse.

Le croirait-on ? On prétend que le PDG de France Telecom aurait proposé que la part variable des Cadres Dirigeants du groupe soit, pour près d’un tiers, dès 2010, indexée sur la performance sociale de l’entreprise …

Sortir de la crise, tout le monde en rêve. Moraliser le capitalisme, personne n’ose vraiment y croire. Et pourtant, on assiste ici et là à des initiatives et des démarches innovantes qui laisseraient à penser que l’économie sociale et l’entreprise privée pourraient, en définitive, apprendre à cohabiter.

Soit le Social Business ou Business Social, ou encore entreprise sociale.

Concept à la croisée des chemins entre l’économie sociale et  l’entreprise privée, le Social Business a acquis en France ses lettres de noblesse en 2008, lorsque l’École HEC a annoncé le lancement d’une chaire « entreprise et pauvreté », avec l’économiste, entrepreneur, et professeur bangladais Muhammad Yunus, et Martin Hirsch l’ancien Président d’Emmaüs France, et Haut Commissaire aux Solidarités contre la pauvreté, Haut Commissaire à la Jeunesse, comme co-présidents.

Surnommé à juste titre le « banquier des pauvres », pour avoir fondé la première Institution de Microcrédit, en 1977,  Muhammad Yunus -  Banquier ô combien atypique ! - et sa Grameen Bank ne prêtent pas aux riches, seulement aux pauvres. Du jamais vu !

Plus de 30 ans plus tard, le résultat est impressionnant, puisque la Grameen Bank compte aujourd’hui, environ, 1400 succursales, et a prêté près de 5 milliards de dollars à des femmes essentiellement, afin de leur permettre de créer leur entreprise.

On sait que la Grameen Bank a fait des émules et des petits, partout dans le monde,  jusque dans notre hexagone.

C’est encore et toujours Muhammad Yunus, lequel a reçu le Prix Nobel de la Paix en 2006, qui est à l’origine de la création du concept de Social Business.

Le Social Business est, comme n’importe quelle autre structure commerciale, une entreprise à but lucratif ; la différence étant que sa finalité est la résolution d’un problème social, écologique, ou autre, au sein d’une communauté.

Reposant sur un modèle économique dont l’impact a prouvé qu’il pouvait être d’une portée considérable, le Social Business s’assure que les bénéfices générés ne reviennent pas aux actionnaires, mais visent à pérenniser l’activité de l’entreprise afin d’être au service  de la vie sociale et de sa communauté.

La stratégie du Social Business est fondée sur la recherche de l’efficacité et de la rentabilité maximales, afin de servir la cause pour laquelle elle a été fondée.

Muhammad Yunus n’est pas qu’un économiste remarquable, c’est aussi et surtout un homme d’une stature humaniste authentique, c’est-à-dire qui a foi au genre humain et au progrès humain; l’homme est doté, de surcroît, d’une rare perception et connaissance de l’âme de ses contemporains.

Auteur de l’ouvrage « Vers un nouveau capitalisme », dans lequel il théorise le modèle économique que représente le Social Business, Muhammad Yunus ne déclare-t-il pas, en effet, dans une interview exclusive publiée sur Rue89, en date du 13.08.09 :

«  Les dirigeants des grandes entreprises internationales ne sont pas des monstres assoiffés de profits. Ils se comportent ainsi parce que c’est la mission qu’on leur a confiée. C’est le challenge qu’ils relèvent. Si on leur disait d’utiliser les moyens et les technologies de leurs entreprises pour changer le monde, ils le feraient. » ?

Il existe, selon Muhammad Yunus, à mi-chemin, entre les entreprises commerciales de type classique et les structures à vocation sociale telles les organismes de charité, les ONG, ou les Fondations, une place pour un nouveau modèle de structure qu’il nomme Social Business.

C’est ainsi que fut créée le 8 novembre 2006, conjointement par Danone et la Grameen Bank, la première Social Business, en l’occurrence une usine de fabrication de yaourt nutritif à destination des enfants bangladais, dont la raison sociale est Grameen Danone Foods.

Afin de financer ce modèle économique d’un nouveau genre, Danone qui a créé à l’occasion un fond dédié au financement de projets identiques, « Danone Communities », s’est vu contraint de bousculer les règles traditionnelles de l’entreprenariat ; quant à  ses managers, ils ont dû revisiter leurs présupposés théoriques.

Le Social Business ouvre une nouvelle voie dans le champ de la RSE, à coup sûr là où on ne l’attendait pas.

L’idée même, en soi utopique, que deux termes, deux concepts, en réalité deux conceptions du monde aussi opposées que « entreprise » et « social », puissent être associés, et que son modèle puisse devenir une réussite économique, bouleversent toutes nos idées reçues

Au-delà des Codes, Principes, Labels, Certifications, et autres Normes, la réussite du Social Business tend à démontrer, d’une part que la mise en œuvre de la RSE n’est pas tant une affaire de démarche que d’état d’esprit, et, d’autre part, que l’heure de la réconciliation de l’entreprise avec la société est peut-être venue.