Pas de RSE sans Changement de Comportement

Le changement de comportement à commencer par celui du dirigeant et de la  gouvernance, est un levier de réussite majeur, méconnu ou ignoré, de l’implémentation de la RSE.

Du point de vue de la conduite du changement générée par l’émergence de la RSE, on s’accorde à dire qu’il existe trois catégories de personnes : celles qui ont les valeurs et le comportement éthique ; celles qui ont les valeurs mais n’ont pas le comportement; et celles qui n’ont ni les valeurs ni le comportement.

Il existe plusieurs théories qui expliquent le processus de changement de comportement et tentent d’apporter des approches d’aide et d’accompagnement, parmi lesquelles : la théorie de l’action raisonnée ; la théorie du comportement planifié ; la théorie du changement par phases; le modèle en spirale des stades du changement de comportement.

On constate que les personnes qui ont entamé une démarche plus ou moins structurée de changement de comportement l’abandonnent après quelques semaines ou mois, voire quelques années.

Ce qui est vrai pour l’individu l’est également pour l’entreprise. Quels que soient la nature du changement et ses objectifs, socio-économiques, techniques, ou concurrentiels, il est illusoire de penser qu’on peut le conduire sans les acteurs qui la composent et sans agir de manière décisive sur leur changement de comportement.

Processus complexe

La difficulté de la conduite du changement réside dans le passage à l’acte. Les chercheurs considèrent que dans le changement de comportement l’amorce est l’étape la plus importante, et que les obstacles sont l’inertie et l’indifférence dues aux habitudes contractées au cours de la vie.

Changement de comportement

Le changement de comportement n’est pas un phénomène qui suit une progression linéaire.

C’est un processus complexe semé d’embûches, une rupture avec la trajectoire d’une personne ou organisation.

 

Tenter de changer les idées d’un individu ou d’une équipe dirigeante n’est pas la condition nécessaire et suffisante pour susciter un comportement nouveau; il est plus efficace d’agir directement sur le changement de comportement afin de changer leurs idées, que l’inverse.

Et dans le cas de l’entreprise, il est plus efficace d’agir sur le changement de comportement collectif qu’individuel.

Injonctions comportementales

Trois raisons principales poussent un individu ou une organisation à adopter un nouveau comportement: raison économique, matérielle, éthique ou morale.

Le passage de la parole aux actes est un pas de géant, il est d’autant plus difficile à effectuer quand il est suggéré ou ordonné de l’extérieur.

Les injonctions comportementales au nom du développement durable et de la RSE ne manquent pas, qu’elles viennent des agences internationales, du législateur, des ONG ou de la société civile. Bien qu’elles ne soient ni vaines ni inutiles, elles ne sauraient suffire à induire un changement de comportement.

Il ne fait aucun doute qu’un changement de comportement doit s’opérer, afin que la démarche RSE ne soit pas une charge, un dossier supplémentaire, une activité annexe ou périphérique déconnectée de la stratégie de l’entreprise.

Comportement individuel vs comportement collectif

L’erreur consisterait à croire que le changement de comportement est une affaire individuelle. « La réalité, c’est bien que les comportements individuels sont aussi collectifs et institutionnalisés. Le mythe, c’est qu’on pourrait agir sur le « tout » à partir d’une seule de ses parties grâce à un outil miracle, pertinent en toute circonstance. Dans un monde complexe fait de régularités, de systèmes imbriqués et de dépendances, il est plus efficace d’agir à plusieurs échelles à la fois. » (« Faire évoluer les comportements pour le développement durable… mythes et réalité » – The Conversation)

D’où l’importance pour l’entreprise de recruter en priorité des candidats ayant les valeurs et le comportement éthique, afin de faire évoluer la culture d’entreprise vers un nouveau modèle économique.

Encore faut-il que le dirigeant adhère au principe, selon lequel le changement de comportement ne peut s’ancrer durablement dans l’entreprise à moins qu’on ne permette aux nouvelles générations de trouver leur place, qu’on ne les laisse exprimer leurs idées, prendre des initiatives, innover, qu’on ne leur délègue du pouvoir et leur témoigne de la reconnaissance.

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