Les grandes entreprises et multinationales n’avaient pas durant des décennies de souci à se faire. Leur politique de communication et d’image avait plus d’une longueur d’avance sur les médias, les ONG, les organisations de consommateurs, sans parler du grand public. Ceci est particulièrement vrai s’agissant de la responsabilité sociétale. Les temps changent. Le dilemme auquel elles sont aujourd’hui confrontées est de savoir s’il faut intégrer la RSE à la stratégie, ou la stratégie à la RSE.

Insaisissables jusqu’ici, elles multipliaient les fronts d’attaque, les feux et contre-feux. Elles s’emparaient des arguments de leurs détracteurs afin de les réutiliser à leur profit ou les retourner contre eux, avançaient ou reculaient, faisaient un pas à gauche, un pas à droite, faisaient mine de céder ou de reculer ici, pour revenir là.

Elles jouaient selon les cas et les situations du moment sur tous les registres et déployaient des trésors d’inventivité pour se dérober au contrôle ou masquer leurs activités. Elles ne montraient que leur meilleur profil. Elles reprenaient d’une main ce que l’autre main donnait.

Maîtres du jeu

Ce faisant, elles semaient le trouble et la confusion. C’est peu dire qu’elles étaient les maîtres du jeu. Elles n’hésitaient pas à investir massivement dans les activités et pratiques du lobbying, à l’échelon national, européen, et international.

Elles pratiquaient l’art de la guerre, le sport de combat, tout aussi bien que l’art des apparences. Théâtre des illusions, comédie humaine, trop humaine. Trop fortes leurs agences de communication. Les dés semblaient pour toujours pipés.

Le greenwashing et le socialwashing faisaient partie de leur politique de marketing de la communication, et de désinformation, à laquelle elles avaient en toute impunité recours.

Bien malin celui qui était en mesure de dire – au-delà des normes, labels, certifications,  déclarations de principe, et autres signatures de charte – quels étaient leur engagement réel, et sur quels enjeux, objectifs, actions, indicateurs, outils de pilotage, et résultats celui-ci était censé reposer, s’agissant aussi bien de leurs établissements, filiales, fournisseurs et contractants à l’étranger, que leur siège. 

Il régnait sur leur démarche RSE un flou et une absence patente d’éthique et de transparence qui désespéraient les meilleurs volontés.

C’était sans compter sur la résilience des lanceurs d’alerte, la vigilance redoublée des ONG, les militants écologistes, les plateformes d’expression publique et de contestation que sont devenus les réseaux sociaux, et la détermination des autorités de régulation. Le vent tourne, et les efforts conjugués de tous ces acteurs commencent à porter leurs fruits.

Politiques climatiques

C’est ainsi, selon Novethic, qu’en septembre 2015 l’ONG britannique InfluenceMap dévoilait que près de la moitié des 100 plus grandes entreprises au monde tentaient de bloquer ou de ralentir les politiques climatiques. 45 d’entre-elles seraient accusées d’entretenir des liens avec des lobbies néfastes pour le climat.

Et les sanctions commencent à tomber. L’agence de notation extra-financière Vigéo a publié en mai 2015 une étude « Responsabilité sociale d’entreprise – le coût des sanctions »  tirée de l’observation de plus de 2500 entreprises cotées dans le monde. Où l’on apprend qu’une entreprise sur cinq a fait l’objet d’une sanction en rapport avec, au moins, un facteur de responsabilité sociétale.

« Qu’elles interviennent sous forme de condamnations judiciaires, de sanctions administratives, ou qu’elles se résolvent de façon transactionnelle avec les autorités de régulation, ces poursuites ont représenté quelques 95,5 milliards €. » (Vigéo)

Intégrer la stratégie à la RSE

La plupart des dirigeants des grandes organisations n’hésite pourtant pas à affirmer que leur structure a intégré la RSE à la stratégie, voire que la « RSE fait partie de leur ADN ».

Belle métaphore en vérité, qui ne signifie rien d’autre que la RSE est intégrée à la gestion des risques.

Opportunisme ou durabilité

La RSE intégrée à la gestion des risques vise à prévenir et protéger l’entreprise d’événements, situations, incidents, ou crises susceptibles de remettre en cause ses objectifs de croissance et sa performance financière. Reste que ce business modèle est condamné à s’enfermer dans une vision court-termiste.

Or, intégrer la RSE à la stratégie est une chose, intégrer la stratégie à la RSE en est une autre. Intégrer la stratégie à la RSE nécessite une approche durable et pas seulement responsable, c’est-à-dire s’inscrivant sur le long-terme.

Il s’agit de passer du management « de » la RSE centré sur l’opportunisme, au management « par » la RSE centré sur la durabilité, dans lequel les valeurs, objectifs, et principes de la démarche sont transversaux à tous les métiers, fonctions, activités, et processus de l’entreprise,

Selon une étude, les raisons principales qui empêchent les CEO de s’engager dans une démarche RSE centrée sur la durabilité, telles qu’ils les expriment, sont de trois ordres : « j’aimerais m’engager mais j’ai d’autres priorités » – « je ne vois en quoi la RSE est liée à mon cœur de métier » – « je n’ai pas véritablement étudié la question. »

PME

S’agissant des PME une autre étude sous la forme d’un jeu-questionnaire, intitulé « la boussole de la durabilité », montre qu’il existe quatre positionnements des chefs d’entreprise relatifs à la démarche RSE : stratégique – traditionnaliste – militante – réactive.

  • Traditionnaliste : vous pensez que l’unique raison d’être de votre entreprise est d’accroître ses profits.
  • Stratégique : vous pensez que votre entreprise vit et croît par l’innovation et la saisie des opportunités.
  • Réactive : vous pensez que la démarche RSE doit se limiter au strict minimum, et se conformer à la règlementation.
  • Militante : vous pensez que la RSE est la raison d’être de votre entreprise.

Le positionnement de la PME militante est bien celui de la durabilité, au sens du management « par » la RSE.

En contribuant à la protection de l’environnement naturel, au développement social de sa communauté, et au territoire dans lequel elle est implantée, sa démarche RSE est au cœur de son business modèle. Elle entretient des relations de confiance fortes et étroites avec ses parties prenantes.

Sa stratégie est centrée sur la pérennité, plutôt que la croissance à tout prix. Elle s’engage sur des objectifs sociaux, sociétaux, et environnementaux ambitieux. qu’elle ne considère pas comme des coûts mais des investissements.

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