« Les obstacles et les difficultés lors de la reprise des activités professionnelles sont liés au contexte social d’avant la crise, à la crise sanitaire elle-même et à ses conséquences.»

Coach et psychologue du travail, Florence Piquet a mené des études et travaux de recherche, notamment dans les champs de la santé et de la précarité, de la psychotraumatologie, ou de l’addictologie.

Quels sont les obstacles et les difficultés liés à la crise sanitaire qu’ils pourraient rencontrer dans la reprise de leurs activités professionnelles ?

A ce stade, une mise au point sur ce qu’est la santé me paraît nécessaire. Je vous propose deux définitions :

« La santé est une façon d’aborder l’existence en se sentant non seulement possesseur ou porteur mais aussi au besoin créateur, instaurateur de normes vitales » (Canguilhem) .

« La santé mentale est une aptitude du psychisme à fonctionner de façon harmonieuse, agréable, efficace et à faire face avec souplesse aux situations difficiles en étant capable de retrouver son équilibre » (Sutter) .

De manière générale, aujourd’hui, les obstacles et les difficultés lors de la reprise des activités professionnelles sont liés au contexte social d’avant la crise, à la crise sanitaire elle-même et à ses conséquences.


De nombreuses études montrent que, pour beaucoup de salariés, le confinement et sa durée provoquent une grande souffrance personnelle (cf question 3).

Aux manifestations des risques psychosociaux, s’ajoutent la peur d’être contaminé et la stigmatisation de ceux qui ont été mis à l’écart, à l’isolement. Tout cela peut se traduit par une détresse psychologique.

Ces études montrent aussi que le déconfinement ne va pas de soi pour de nombreux professionnels : les avantages d’une liberté retrouvée peuvent être perçus comme une liberté surveillée.

Crise sanitaire

le risque de contamination et de propagation du coronavirus est tel qu’il convient de maintenir les distances.

Cela renforce la peur à laquelle s’ajoute un sentiment de culpabilité : « et si j’étais porteur sain du coronavirus ? Et si je le transmettais à mon insu ? » Ce sentiment de « faute » suggère que, malgré un confinement très mal vécu, certains professionnels préfèrent rester « prisonniers » chez eux (le « dedans »).

Le « dehors » est si menaçant que l’on préfère rester « un otage ». Le syndrome de Stockholm n’est pas loin.

Par ailleurs, le bouleversement inédit du droit du travail, conséquence de l’état d’urgence sanitaire risque d’augmenter singulièrement les tensions.
Dans ce contexte, la question est de savoir comment les professionnels vont trouver ou retrouver leur équilibre.

Pour clore cette question, il me vient une autre définition de Canguilhem :

« … je me porte bien dans la mesure où je me sens capable de porter la responsabilité de mes actes, de porter les choses à l’existence et de créer entre les choses des rapports qui ne leur viendraient pas sans moi, mais qui ne seraient pas ce qu’elles sont sans elles. Et donc, j’ai besoin d’apprendre à connaître ce qu’elles sont pour les changer » .

Cette définition contient des ingrédients de la résilience individuelle. Nous allons voir maintenant comment elle pourrait être un vecteur de la résilience collective dans l’entreprise.

Comment peut-on aider l’entreprise à mettre en œuvre une stratégie de résilience, après la crise sanitaire ?

Le plan de continuité d’activité (PCA) ou son élaboration est l’un des moyens d’une stratégie de résilience.

Je le laisse de côté pour traiter votre question du point de vue de la communication sur les métiers de l’entreprise.

L’impact de la pandémie a été tel qu’il a pris de court les sociétés et les économies mondiales : en France, la crise sanitaire et les décisions prises pour freiner le coronavirus ont provoqué un tel choc, un tel cataclysme que de nombreuses activités professionnelles ont été stoppées net !Comment, au bout de deux mois de confinement, l’entreprise peut-elle reprendre son cours ?

Comment, avec la distanciation sociale -généralisée dans l’entreprise-, renouer des liens distendus, dégradés voire cassés chez certains professionnels qui regrettent le licenciement de collègues… ?

Comment, en période de déconfinement, accueillir les salariés : comment créer un climat de confiance ? Comment créer un espace de sécurité psychologique ? Pour ce faire, quels rituels instaurer ?

Pour beaucoup, le choc a pulvérisé le travail ou le métier : ce travail éclaté contient des parties que les salariés ont « importées » chez eux avec le télétravail ; ce faisant, les uns ont « emporté » avec eux la mémoire de leur métier, les autres l’ont « gardée » en travaillant sur place.


La précipitation et l’éparpillement géographique ont modifié l’organisation du travail qui, du coup, en a perdu son unité, voire sa cohérence.


Travaillant in situ ou chez eux, les professionnels ont été confrontés à des difficultés inédites, qu’ils ont surmontées souvent seuls, parfois, dans la souffrance.

Au fil des jours du confinement, ils ont mis en place une organisation adaptée à leurs conditions de travail, élaboré ou réélaboré leur manière de faire, atteignant tout ou partie les objectifs fixés. Ainsi ont-ils fait évoluer leur travail à bas bruit.

Cette évolution contient donc leur organisation propre, de nouveaux « gestes » de métier qui sont maintenant à « rapporter » officiellement à l’entreprise pour l’enrichir.


Cette contribution constitue l’une des étapes de la stratégie de résilience : les expériences individuelles ont besoin d’être dites, d’être discutées, dans le cadre de collectifs de travail entre pairs : les liens sociaux s’en trouveront renforcés, ce qui atténuera les réactions biologiques provoquées par le stress.

Prendre le temps de relater les expériences personnelles avec les pairs qui ont vécu des situations analogues, c’est d’abord comprendre les processus individuels qui ont été mis en place par chacun pour discuter les problèmes posés au jour le jour.

C’est ensuite aviver l’entraide et la solidarité, liens nécessaires au traitement collectif d’un tel traumatisme ; c’est enfin « inscrire » dans la mémoire de l’entreprise l’histoire de cette crise sans précédent.

Curieusement, l’on constatera que ses fondements s’en trouveront fortifiés, ses valeurs réaffirmées, enrichissant ainsi sa culture.


L’intérêt de ces collectifs de pairs est double : « Revitaliser » les métiers exercés dans l’entreprise en expérimentant, en s’appropriant les manières de faire dont certaines auront été validées par les pairs ;

Poser les jalons de la résilience collective par la prise de conscience des processus mis en place par chacun pour affronter une situation professionnelle difficile ou traumatisante.

Donner « la possibilité de trouver des pairs dignes de confiance et de s’appuyer sur eux est un élément majeur de la capacité à résister à des traumatismes » (Tisseron).

Pour compléter le PCA, certains enjeux -ceux qui concernent les activités de ces collectifs de pairs- pourront être relus en fonction de la situation actuelle. L’intérêt est de vérifier les facteurs de risques (probabilité de leur occurrence, impact en cas de survenance : crises, ruptures probables/improbables) et les facteurs de protection de l’entreprise (compétences, capacités d’agir, de dépassement, de déceler les signaux faibles, et d’en rendre compte pour décision).

L’analyse de l’interaction entre ces facteurs (risques / protection) est l’un des moyens de réévaluer le degré de vulnérabilité de l’entreprise sur ses marchés (zones d’incertitudes, turbulences…) et sa capacité de résilience.

Ainsi, la dynamique des collectifs de travail participe-t-elle à la stratégie de résilience de l’entreprise : la « dispute professionnelle » (Clot) -ou la controverse- renforce les compétences énergisant les résiliences individuelles, les résiliences collectives ainsi que la résilience organisationnelle (« capacité d’une organisation à résister, absorber, récupérer et s’adapter aux perturbations impactant son activité dans un environnement en constante évolution et de plus en plus complexe pour lui permettre de réaliser ses objectifs, de rebondir et de prospérer » (norme ISO 22316:2017).

Propos recueillis le 10 mai 2020 par le Cabinet Adhere-RH

Florence Piquet collabore avec le Cabinet Adhere-RH depuis plusieurs années, sur des problématiques diverses telles que le coaching de cadres et dirigeants, la résilience, les risques psychosociaux, les stratégies de management, ou les techniques de négociation

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *