« La résilience de l’entreprise est l’aptitude à efficacement absorber, à développer des réponses spécifiques à la situation et, finalement, à engager des activités de transformation afin de capitaliser sur les surprises perturbatrices qui menacent potentiellement la survie de l’organisation . »

Coach et psychologue du travail, Florence Piquet a mené des études et travaux de recherche, notamment dans les champs de la santé et de la précarité, de la psychotraumatologie, ou de l’addictologie.

Qu’est-ce que la résilience, et qu’est-ce que la résilience de l’entreprise ?

Qui dit résilience de l’entreprise dit choc. Ou trauma (choc initial : physique, psychique, social) ou traumatisme (représentations du choc initial). Avec ses conséquences en termes de stress, parfois de stress post-traumatique provoquant une souffrance psychique notamment.

Pour la psychanalyse, « le traumatisme est un évènement de la vie du sujet qui se définit par son intensité, l’incapacité où se trouve le sujet d’y répondre adéquatement, le bouleversement et les effets durables qu’il provoque dans l’organisation psychique » (Laplanche et Pontalis, 1967). Cette définition a pour corollaire la vulnérabilité.

La résilience repose donc sur trois termes : le sujet, l’évènement (le choc et sa répercussion sur le plan psychique comme un expérience de « non-sens ») et son environnement (l’entourage : favorable ou défavorable ; le contexte : sanitaire, social, culturel, écologique, économique, financier, géopolitique…).

Résilience de l'entreprise

« Du point de vue psychologique, la résilience se révèle face à des stress importants et/ou cumulés, face à des traumatismes ou des contextes à valeur traumatique » (Anaut, 2005).

Il est à noter que le traumatisme peut être traduit par « blessure ».
Le terme « résilience » est polysémique. Emprunté à la physique des matériaux, il est utilisé dans des disciplines telles que la psychiatrie, la psychologie, la sociologie, l’éthologie…

Tisseron appelle les « trois vagues » de la résilience individuelle. Elles retracent finalement la chronologie de la construction de son concept :

La première vague renvoie à des qualités de résistance (de matériaux, par exemple, « la mémoire de forme »), ou des qualités individuelles pour surmonter un traumatisme, et pour se reconstruire dans un environnement hostile ou délétère ;

La deuxième vague correspond à la mise en place d’un processus de résilience qui aboutit à de nouvelles orientations dans la vie du sujet ;

La troisième vague se rapporte à la révélation d’une force qui se traduit par des aptitudes, des comportements, voire de talents jusqu’alors inconnus : capable de puiser dans ses ressources propres, de chercher et trouver des ressources externes, le sujet traitera les bouleversements intérieurs résultant du stress ; les transformera -parfois, les sublimera- pour donner du sens, l’intégrer et poursuivre sa vie.

La résilience de l’entreprise « … est la capacité… d’un groupe à se développer bien, à continuer à se projeter dans l’avenir en présence d’évènements déstabilisants, de conditions de vie difficiles, de traumatismes parfois sévères » (Manciaux, 2001). Par exemple, quelle est la répercussion de la crise sanitaire sur l’entreprise, des mesures telles que le confinement, la « distanciation sociale », ou la communication à leur propos… ?

Pour intégrer la résilience collective, Tisseron ajoute une quatrième vague : D’abord, « se préparer au traumatisme » en anticipant «la catastrophe et sa prévention » (« par la mémoire des bonnes pratiques ») : par exemple, le COVID-19 et ses conséquences (sanitaires, économiques, financières…) non anticipées avant le confinement ont pu être perçues comme un choc pour des dirigeants, des salariés.

Quant à la mémoire des bonnes pratiques en la matière, elle est inexistante puisque notre société n’a pas l’expérience d’une pandémie. Nous en sommes donc au « temps 0 » ;

Ensuite, résister à cette catastrophe, au traumatisme. Dans notre exemple, le confinement et la « distanciation sociale » comme moyens de protection du « COVID19 » ont pu être ressentis comme des chocs ; si traumatisme il y a, nous en ignorons pour le moment les effets à moyen / long terme ;

Puis, « se reconstruire » : mettre fin à la situation en reconstituant ses capacités, et en mettant en place de « nouvelles attitudes destinées à assurer un nouveau départ » ; dans notre exemple, nous sommes au « temps 0 » ;

Enfin, « consolider le rétablissement » en réduisant les « séquelles physiques et psychologiques » ainsi que les nouvelles attitudes. Là encore, nous sommes au « temps 0 ».

Cette dernière phase rejoint la première : elle constitue le début d’un nouveau cycle, fondé sur les savoir-faire et savoir-être nouvellement acquis, en les gravant de fait dans la mémoire collective.

Dans quel état d’esprit les professionnels d’entreprise, qu’ils soient dirigeants, managers ou salariés vont-ils se trouver, après le confinement ?

Malgré les obligations et les contraintes liées au confinement, il est possible que l’état d’esprit de quelques professionnels soit « bon » :

Pour ceux dont l’exercice du métier a toujours du sens ; pour ceux qui ont pu s’organiser de telle sorte que le travail « importé » à la maison n’ait pas affecté la vie familiale ; pour ceux qui ont profité de cet « espace/temps » inédit pour découvrir de nouvelles activités, pour s’investir dans des domaines inexplorés ; pour ceux qui ont vécu ces quelques semaines comme une période propice à la réflexion, à une prise de conscience voire à une remise en cause personnelle.

Cependant, ces constats n’excluent ni les questions que se posent ces professionnels, ni le stress qui provient, non pas du travail et de ses conditions, mais de la situation actuelle et de ses implications.

Dans cette ligne, la résilience de l’entreprise est « l’aptitude… à efficacement absorber, à développer des réponses spécifiques à la situation et, finalement, à engager des activités de transformation afin de capitaliser sur les surprises perturbatrices qui menacent potentiellement la survie de l’organisation » (Lengnick-Hall et al.) .

Par exemple, le terme « confinement » -dont l’objectif est de freiner la propagation du COVID-19- comprend en soi des mouvements qui affectent le lien social : d’un côté des mouvements d’éloignement, de rejet, d’expulsion ; d’un autre, des mouvements d’enfermement, d’emmurement, d’emprisonnement.

C’est donc la question de la séparation « forcée » qui se pose ici et qui est indépendante de la volonté des professionnels. Ce qui peut provoquer, a minima, stress, anxiété, peur de perdre son travail…

Avec le confinement, ce sont aussi les frontières entre les espaces (intime, privé et public) qui volent en éclat et qui peuvent semer la confusion.

Comment se retrouver seul avec soi-même pour se recentrer, cultiver son jardin secret ? Comment créer ou restaurer des espaces pour chacun ? Comment instaurer de nouveaux rituels, des règles pour rétablir des frontières entre le « dedans » et le « dehors » ? Ce « huis clos » peut générer des tensions pouvant aller jusqu’à une détresse psychologique.

Tous ces bouleversements risquent de mettre à mal le système relationnel des professionnels (relation de soi à soi, de soi à l’autre -l’entourage- et de soi à autrui, au monde de l’entreprise) qui est à penser ou repenser.

Si le confinement porte en germe des frontières symboliques, la « distanciation sociale » induit une distance par-delà les frontières sociales.

Son but est de se protéger soi-même ainsi que « l’autre » du COVID-19. Mais, cet autre que l’on croise est susceptible de transmettre le coronavirus : sortir de chez soi représente, pour certains, un danger de mort. Le lien social est alors marqué par la peur pour sa vie, la vie de ses proches. En outre, des comportements d’évitement suscitent la méfiance.

L’attestation de déplacement dérogatoire -à remplir par les intéressés- peut provoquer un sentiment d’infantilisation, avec les émotions qui l’accompagnent (agacement, irritation, colère). Elle peut instaurer un climat de suspicion, de défiance. Dans ces conditions, la confiance des professionnels peut être ébranlée, voire perdue.

Propos recueillis le 10 mai 2020 par le Cabinet Adhere-RH

Florence Piquet collabore avec le Cabinet Adhere-RH depuis plusieurs années, sur des problématiques diverses telles que le coaching de cadres et dirigeants, la résilience, les risques psychosociaux, les stratégies de management, ou les techniques de négociation.

Plan de relance managérial, social, organisationnel : « L’entreprise au défi de la résilience ».

3 Comments on Interview de Florence Piquet : quelle résilience de l’entreprise après le confinement ? (1ère partie)

  1. Bonjour, entretien très intéressant car trop peu de médias s’interrogent aujourd’hui (à l’heure du déconfinement de plus en plus massif) des conséquences de la peur du Covid-19 sur les salariés, qui réagissent en tant qu’individu avant tout et non pas comme entreprise… Il y a donc effectivement plusieurs niveaux de résilience non ? d’abord au niveau individu, puis au niveau compagnie, puis au niveau national, etc ?

  2. Merci pour ce commentaire. En effet, on observe plusieurs niveaux de résilience (individuelle, collective, managériale, d’entreprise).
    Dans le contexte actuel, l’un des enjeux est d’organiser un espace pour favoriser des discussions entre pairs : la controverse est l’une des bases d’une résilience collective. Florence Piquet

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