Plus de trente années après la naissance des principes fondateurs du développement durable, caractérisée par l’engagement volontaire des entreprises sur les aspects essentiellement environnementaux, l’irruption de la dimension humaine de la RSE laissée jusque-là en jachère est l’une des conséquences les plus notables de la crise du Covid.

« Mettre l’humain au centre des activités humaines » est l’expression généralement consacrée.

A l’aune des transformations de l’organisation du travail auxquelles les entreprises sont confrontées, des chercheurs, experts ou consultants postulent que les directions des ressources humaines (DRH) et plus largement les professionnels RH ne seront plus perçus comme une « fonction support », mais des partenaires dynamiques autant que performants et essentiels.

Les uns et les autres pourraient pour le coup voir leurs rôles et missions s’enrichir, et s’offrir l’opportunité de gagner une légitimité nouvelle.

Valoriser la dimension humaine

Il leur revient pour cela d’être en capacité de promouvoir la dimension humaine de la RSE dans la chaîne de valeur.

Lorsqu’on interroge les DRH et les professionnels RH, ils déclarent dans leur grande majorité avoir choisi ce métier pour le facteur humain.

Afin disent-ils d’aider les salariés à se développer et à monter en compétences, de conseiller les managers sur la dimension humaine RSE de leurs activités, d’accompagner le volet humain des projets relevant de la conduite du changement.

Dimension humaine de la RSE

Ils n’hésitent pas néanmoins à avouer leur frustration de ne pouvoir agir au plan humain autant qu’ils le souhaiteraient, ce que réclament les salariés.

La montée en puissance des attentes sociales et sociétales de la RSE lors de la crise du Covid changera t-elle la donne?

Si l’on venait à admettre, études à l’appui, que la performance globale – soit la convergence de la performance sociale, de la performance économique, et de la performance environnementale – n’est pas un vain mot ni un concept marketing, il s’avère que les compétences des DRH et des professionnels RH sont non seulement nécessaires mais indispensables.

Crédibilité et réputation

D’autant que la crédibilité et la réputation de la démarche RSE, et le renforcement de la résilience de l’entreprise, dépendent en grande partie de leur engagement et action.

Les problématiques sociales et sociétales ne sont-elles pas – naturellement serions-nous tentés de dire – au cœur des activités et du champ d’intervention des DRH et professionnels RH ?

Qu’il s’agisse des processus clés tels que le recrutement, l’intégration des nouveaux arrivants, le management des compétences, ou des questions relatives à l’employabilité, la santé et le bien-être, la sécurité, la transmission des savoirs, la communication intergénérationnelle, l’équilibre vie professionnelle vie familiale, ou la reconnaissance et la motivation des salariés.

Les DRH et les professionnels RH ont un rôle déterminant à jouer pour ce qui concerne la cohérence interne et externe de la communication RSE, afin que celle-ci prenne sens.

Culture organisationnelle

Il leur revient de mettre en place une stratégie de communication RSE, et de concevoir des politiques visant à favoriser les changements sociaux, organisationnels et comportementaux qui favorisent l’intégration de la démarche à la stratégie.

De fait, DRH et professionnels RH sont légitimes pour développer et promouvoir une éthique RSE, et instaurer une culture de la responsabilité dans tous les métiers, activités, et fonctions de l’entreprise.

Ne sont-ils pas les seuls qui bénéficient d’une influence à l’échelle de l’entreprise pendant la totalité du « cycle de vie » des salariés ? N’ont-ils pas de surcroît la maîtrise et l’expérience des projets transversaux?

Quant à savoir s’ils seront en mesure de jouer ce rôle de premier plan qui leur revient de droit, et émerger comme des partenaires incontournables du dirigeant, rien n’est moins sûr.

Car la place semble bel et bien occupée par les directions financières, lesquelles ont su développer de fortes compétences dont la production de tableaux de bord et des outils de pilotage du développement durable et de la RSE, mais aussi s’inscrire dans les réseaux d’influence et les cercles du pouvoir à l’intérieur et l’extérieur du périmètre de l’entreprise.

Les directions financières exercent une influence considérable sur les chefs d’entreprise, et autres comités de direction ou comités exécutifs.

Comportement responsable

Est-ce à dire que pour les DRH et les professionnels RH la partie est déjà perdue ? Ils disposent d’une marge de manœuvre, et d’un angle de tir. Sauront-ils les saisir ?

Il semble en effet qu’il existe un large consensus tant auprès des experts économiques que des parties prenantes externes et internes – y compris des actionnaires – pour dire que la performance n’est pas la résultante de la seule maximisation des profits, mais du comportement éthique et responsable du dirigeant.

Au cours des 30 dernières année cependant, la durée moyenne du mandat du CEO est passée de 8 ans à moins de 4 ans, ils subissent de plus en plus de pressions pour produire des résultats rapides. Cette vision à court terme nuit au rendement à long terme des entreprises.

Les salariés veulent des DRH et des professionnels RH de terrain, ils disent que ces derniers ne sont pas assez à leur écoute parce que trop centrés sur les objectifs court-termistes de croissance et de rentabilité.

DRH et professionnels RH sauront reconnaître que les salariés sont des parties prenantes clés ainsi que des ressource vitales en faveur de la démarche RSE, qu’ils peuvent apporter à l’entreprise des idées et faire preuve d’initiatives, afin de la faire progresser vers l’objectif de durabilité.

L’irruption de la dimension humaine de la RSE lors de la crise du Covid sera t-elle de nature suffisante à réconcilier salariés avec les DRH et les professionnels RH ?

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