Face à la crise, la rhétorique du « monde d’après » semble inspirer la fonction RH et les chefs d’entreprise, et stimuler leur créativité, chacun essayant d’apporter sa pierre à l’immense tâche de reconstruction qui les attend.

Parmi les pistes privilégiées pour affronter le monde d’après, on note l’extension du recours au télétravail qui semble avoir fait ses preuves pendant le confinement.

Mais le télétravail fait débat, on oublie souvent ou feint d’oublier la prévalence des risques psychosociaux, et ce malgré les nombreuses observations sur le terrain et les analyses des psychologues du travail et des sociologues.

La santé et le bien-être au travail, le sens du travail, l’hygiène et la sécurité, ou l’aménagement des espaces de travail, voire l’approche de l’entreprise libérée, sont parmi les autres axes de réflexion des directions générales et de la fonction RH.

Le comportement des managers en particulier pose question, dans la mesure où l’impact de la crise sanitaire et du confinement sur la santé mentale de leurs collaborateurs – épuisement, isolement, ou perte de repères entre vie professionnelle et vie privée – va les obliger à adopter un style de management congruent à la situation inédite que nous vivons.

Tâche d’autant plus difficile, que beaucoup parmi les managers n’ont pas non plus été épargnés par la crise et le confinement, ils ont été déstabilisés, et pris de plein fouet les conséquences psychologiques et sociales, compte tenu de leurs responsabilités hiérarchiques.

Changement de comportement

La conduite du changement est largement plébiscitée par la fonction RH, elle est considérée comme prioritaire pour piloter la nouvelle organisation du travail, restaurer la confiance et l’équilibre psychologique des salariés, remotiver les équipes, les projeter dans l’avenir autour d’un projet fédérateur.

Monde d'après

Mais pour atteindre ses objectifs et être à la hauteur de ses ambitions, la conduite du changement devra faire l’objet d’une démarche associant le management de projet, le management en situation de changement, la communication en situation de changement, mais aussi l’adaptation au changement, dont le changement de comportement.

Qu’il s’agisse de la distanciation physique, des gestes barrières, du port du masque, des normes d’hygiène et de sécurité, ou de la nouvelle organisation du travail, l’un des plus grands défis à relever sera le changement de comportement.

Des études montrent que les personnes qui ont entamé une démarche plus ou moins structurée de changement de comportement, l’abandonnent après quelques semaines ou mois.

Ce qui est vrai pour l’individu l’est également pour l’entreprise. Et il serait illusoire de penser qu’on peut conduire le changement sans l’adhésion et la participation active des salariés, et sans agir de manière décisive sur leur changement de comportement.

Entreprises engagées

C’est le lot de toute crise de rabattre les cartes de la cohésion sociale, et du dialogue social. Au pic de la catastrophe, la Covid19 agissant comme un révélateur, on a vu des héros, des humbles et des sans-grade au chevet de la santé des citoyens, et de l’économie vacillante.

De nombreuses entreprises se sont engagées dans des actions philanthropiques, elles ont fait preuve de solidarité, n’hésitant pas pour certaines à transformer leur mode de production afin de fabriquer ici des masques, là des gels hydro-alcooliques

monde d'après

Jamais sans doute auparavant, nous n’avons ressenti au plus profond de nous-mêmes, la nécessité d’œuvrer en faveur d’une communauté de destin.

D’autant qu’un large consensus se dégage pour affirmer que la santé, l’urgence écologique, et la pandémie, sont un seul et même combat.

Dans « Changeons de voie », un ouvrage à paraitre le 17 juin 2020, Edgar Morin s’interroge et nous interroge :

Beaucoup partagent la certitude que le monde de demain ne sera plus celui d’hier. Mais quel sera-t-il ?. Saurons-nous tirer les leçons de cette pandémie qui a révélé une communauté de destin à tous les humains, en lien avec le destin bioécologique de la planète ?

Selon l’étude menée en collaboration entre les étudiants du programme Bachelor (BBA) d’emlyon business school et le Cabinet de Conseil Adenium, seules 33,80% des entreprises déclarent que la résilience organisationnelle fait partie de leurs objectifs stratégiques.

Gestion des risques, cellule de crise, plan de continuité d’activité, sont les trois volets de la résilience organisationnelle.

Chocs systémiques

La résilience organisationnelle vise à assurer la sûreté/sécurité des biens et des personnes – la limitation de l’occurrence, des impacts des évènements et les durées de perturbation – la limitation des coûts possiblement conséquents entraînés par de tels évènements – le développement d’une culture d’entreprise autour de la résilience et sensibiliser tous les collaborateurs à cette notion.

Dans « Le Monde » l’économiste Paul-Adrien Hyppolite se demande : « Comment accroître la robustesse de l’économie réelle à encaisser des chocs systémiques ? »

Pour faire face au monde d’après, bâtir et renforcer sa capacité de résilience, l’entreprise sera amenée à associer étroitement les principes et valeurs de la responsabilité sociétale (RSE), et le management des risques, soit un projet global s’inscrivant sur le long terme.

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