Dans le principe, les chefs d’entreprise semblent convaincus des bénéfices et avantages que l’on peut tirer de la mise en place de la RSE. Mais entre la théorie et la pratique, il existe un fossé que la plupart d’entre-deux n’est pas en mesure de franchir. L’ancrage de la RSE dans la culture organisationnelle est une démarche gagnante essentiellement sur le long terme, néanmoins plus complexe qu’il n’y parait ou qu’on veut bien le croire à implémenter.

Lorsqu’on les interroge, les chefs d’entreprise déclarent que la RSE est une démarche stratégique incontournable pour le devenir et le succès de leurs entreprises, ce qui n’est pas pour nous étonner mais n’est pas non plus pour nous rassurer, car c’est un fait établi que les entreprises éprouvent de grandes difficultés à intégrer la démarche dans leurs activités et leur culture organisationnelle.

Lorsqu’on demande aux chefs d’entreprise de préciser quels sont ces bénéfices, ils évoquent notamment la réponse aux attentes des parties prenantes externes afin d’assoir leur légitimité et de maintenir le dialogue avec la société civile ; l’attractivité auprès des talents et des jeunes diplômés ; la mise en conformité aux normes légales régionales et internationales ; les avantages compétitifs dans les réponses aux appels d’offre incluant des critères RSE ; l’optimisation de la gestion des risques ; et l’amélioration de l’image et de la réputation de l’entreprise.

Partenaires stratégiques

Des études montrent que les chefs d’entreprise sont en réalité partagés sinon déchirés, entre doute et certitude, discours volontariste et implication réelle, nécessité de communiquer positivement sur les enjeux de la RSE et résistances culturelles à sa mise en œuvre, objectifs à court terme et objectifs à long terme, exigences des actionnaires et celles de la société civile, intime conviction que l’adhésion des salariés est l’une des conditions essentielles de la réussite de la démarche et incapacité à instaurer un dialogue participatif avec ces derniers.

Les directeurs RSE eux-mêmes sont livrés à leurs propres états d’âme et interrogations, d’autant qu’ils sont pleinement conscients que les entreprises se trouvent à la croisée des chemins, qu’elles évoluent dans un environnement interne et externe de plus en plus incertain et complexe, et que la démarche nécessite rien moins, en définitive, qu’un changement de modèle économique et de modèle de management.

Comment concilier les attentes spécifiques de toutes les parties prenantes stratégiques ? Comment prendre en compte les impératifs économiques et les impératifs sociaux et sociétaux alors que les uns et les autres relèvent d’une logique et d’une temporalité différentes ? Comment mener des projets environnementaux sans être l’objet d’attaques et de critiques ? Comment convaincre de la sincérité d’une démarche ? Comment centraliser la démarche et veiller à sa diffusion de manière transversale dans toutes les activités et fonctions de l’entreprise ? Comment mesurer les retombées économiques ? Comment créer des outils de pilotage et des indicateurs pertinents ? L’ancrage de la RSE dans la culture organisationnelle n’est pas un exercice de tout repos.

Contrainte et obligation

Quant à l’exercice obligé du reporting RSE, il suscite de nombreuses interrogations. Quelle est l’utilité du reporting RSE s’il n’existe pas de suivi de la politique RSE ? Quelle est sa légitimité si son utilisation est faible et n’impacte pas les équipes opérationnelles ? Et si le reporting RSE est perçu plus souvent qu’on ne veut l’admettre comme une contrainte et une obligation, doit-on s’en étonner ?

Les chefs d’entreprise en viendraient presque à accepter l’idée que la conformité des procédures et processus de l’entreprise aux codes et autres principes ne sont, somme toute, que des normes impalpables déconnectées des réalités tant économiques que sociales et sociétales sur lesquelles elles prétendent par ailleurs agir ; qu’elles n’ont de valeur opératoire que si les femmes et les hommes – soit le capital humain – qui représentent le tissu vivant de l’entreprise se les approprient.

L'ancrage de la RSE

Ces femmes et ces hommes, à quelque échelon de la hiérarchie qu’ils se situent peuvent être seuls capables de transformer l’entreprise, de l’adapter au changement, et d’assurer sa pérennité, à condition qu’on veuille se donner les moyens de les responsabiliser (empowerment) et de leur allouer les ressources nécessaires.

C’est au niveau du comportement de chacun et de tous que se joue l’avenir de la RSE, à commencer par celui des chefs d’entreprises eux-mêmes.

La RSE oblige les entreprises à dépasser le cadre traditionnel de l’organisation, et à s’engager dans la construction d’un nouveau système et d’un nouveau cadre de référence ; la nouvelle organisation doit être notamment capable d’entrer en interaction avec des organisations externes, et les individus qui la composent doivent apprendre à restructurer leur comportement.

Trois phases

Ancrer la RSE dans la culture organisationnelle oblige l’entreprise à s’investir dans une démarche d’apprentissage selon trois phases successives : intégration, assimilation, restitution.

La première phase à laquelle nous assistons ces dernières années semble correspondre à l’étape d’intégration, c’est-à-dire de découverte ; la deuxième phase correspond à l’étape d’adaptation de toutes les structures, activités et fonctions ; pour aboutir à la troisième phase finale, la restitution, soit la naissance de l’entité nouvelle, dans laquelle l’expression l’ancrage de la RSE dans la culture organisationnelle prend corps et devient une réalité.

Les entreprises sont-elles aujourd’hui mûres pour aborder la phase d’assimilation, celle qui passe par la mobilisation de tous les membres de l’organisation, laquelle nécessite un effort considérable de consolidation ?

Cet effort de consolidation tourne autour de quatre catégories : promouvoir l’engagement – clarifier les attentes – donner l’impulsion pour le changement – se donner les moyens de changer, chacune se déclinant en plusieurs dizaines d’actions possibles, parmi lesquelles :

  • Faites en sorte qu’il soit plus simple pour les employés de prendre des décisions axées sur le RSE au travail
  • Démontrez votre leadership RSE en prêchant par l’exemple ;
  • Etudiez et discuter des initiatives RSE ayant réussi dans son organisation ;
  • Attribuez des responsabilités en matière de RSE aux membres de la direction et au management de première ligne ;
  • Incluez les paramètres liés à la RSE dans l’évaluation du rendement, et des missions des employés …

Autant de preuves crédibles de l’ancrage de la RSE dans la culture organisationnelle, afin qu’advienne la phase de restitution où tous les acteurs de l’entreprise partagent les mêmes positions et valeurs quant à l’importance de l’équilibre et de l’articulation des trois piliers du développement durable, écologique, social, économique.

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