Qu’on ne s’y trompe pas, les organisations qui mettent en place une démarche RSE structurée, c’est-à-dire systémique, transversale à toutes les activités, processus et métiers, ainsi qu’à la stratégie, ne sont pas aussi nombreuses qu’on aimerait le penser, ni que ne le laisserait croire leur communication fût-elle relayée, de manière parfois complaisante, par les médias.

Et quoi qu’on dise, les enjeux, principes, et objectifs de la RSE sont généralement peu connus ou méconnus. Lorsqu’on interroge les cadres et dirigeants, s’ils considèrent pour la plupart que la RSE est importante pour la prospérité et pérennité de leur entreprise, en revanche ils sont peu nombreux à savoir comment l’intégrer à la performance globale, à confirmer l’entreprise dans ses objectifs de responsabilités auprès de l’ensemble de ses parties prenantes, et à rendre compte de ses actions auprès des collaborateurs, des clients et fournisseurs, des actionnaires, voire le cas échéant des Instances de contrôle.

On se souvient peut-être que 93 % d’entre eux, selon un sondage mondial réalisé par Accenture en 2010 auprès de plus de 700 chefs d’entreprise, avaient déclaré éprouver de grandes difficultés à intégrer la RSE dans leur organisation. Il ne fait pas de doute, que si on les interrogeait de nouveau aujourd’hui, ce pourcentage ne varierait pas de manière significative.

Il est vrai que l’ancrage de la RSE dans la culture organisationnelle  requiert un ensemble de pratiques formelles et informelles, stratégiques et tactiques, ascendantes et descendantes complexe, s’inscrivant dans la durée, mobilisant et impliquant toutes les parties prenantes internes et externes, dont la décision de mise en œuvre incombe d’abord au chef d’entreprise et au comité de direction, puis au management de première ligne et celui de proximité, sans oublier d’y associer les Instances Représentatives du Personnel (IRP).

Laquelle mise en œuvre de pratiques nécessite un cadre méthodologique facilitateur et garant de la démarche visant à promouvoir l’engagement, clarifier les attentes, donner l’impulsion pour le changement, et se  donner les moyens de changer.

A cette tâche vient s’ajouter l’interrogation récurrente quant à savoir quelles seraient les retombées financières qu’on pourrait en attendre. Or, la corrélation entre RSE et performance économique d’une part, performance financière d’autre part, semble peu connue, et ce malgré les nombreux études et travaux de recherche.

Dès lors que l’entreprise s’engage – durablement – à mettre en cohérence les enjeux de performance globale et de RSE, autour d’un business modèle centré sur une activité économique viable, socialement responsable, respectueuse de l’environnement, à mettre des actions objectives, pertinentes et ciblées en place, et à mesurer leurs résultats selon des indicateurs précis, elle créera une dynamique associant performance financière et pratiques responsables.

Il serait naïf, vain, ou erroné, de penser qu’une telle dynamique pourrait être mise en œuvre autrement qu’en s’appuyant sur des indicateurs clés – qualité de la gouvernance, loyauté des pratiques, relations et conditions de travail, satisfaction du client, respect des droits de l’homme, respect de l’environnement, participation au développement local.

La RSE participe d’une problématique sociale, sociétale, et environnementale qui dépasse le cadre de l’entreprise.

La performance financière attendue d’une démarche RSE ne sera pas au rendez-vous à moins que l’entreprise ne favorise –  notamment à travers l’application d’une approche systémique territoriale, la compréhension de nos schémas mentaux (représentations), la construction d’une vision partagée, le travail en équipe, la maitrise personnelle de chaque collaborateur  (Monique Gouiran « Les indicateurs clés de la RSE et du développement durable » éd. Afnor 2012 ) » – l’ancrage d’une nouvelle culture organisationnelle et managériale.

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